Autor: Jakub Mroczkowski 11 sierpnia 2017

Jak zbudować organizację, które nie załamie się pod kryzysem? To pytanie często zadają sobie przedsiębiorcy. Niektórzy znaleźli na nie odpowiedź. Ale jak zbudować firmę, która będzie odporna na katastrofy, jak np. tsunami? Tutaj odpowiedzi znają tylko nieliczni, między innymi Toyota.

Odporność Toyoty na kryzysy stała jej wyróżnikiem. Firma, popadała w kryzysy, jaka każda organizacja, ale potrafiła wychodzić z nich wzmocniona. Tak było w roku 2008, gdzie po wielkiej akcji serwisowej Toyota poniosła bardzo duże straty (więcej na ten temat pisaliśmy tutaj) Tak było również gdy 2011 roku produkcja została wstrzymana z powodu trzęsienia ziemi i fali tsunami. Takahiro Fujimoto, profesor ekonomii i dyrektor wykonawczy Centrum Badań Zarządzania Produkcji Uniwersytetu w Tokio uważa, że tym, co stanowi siłę motoryzacyjnego giganta, są wartości, a nie konkretne narzędzia czy techniki. Profesor przeanalizował zachowanie Toyoty w czasie katastrof. Jego wnioski są jednak uniwersalne również w sytuacjach kryzysowych.

Jak pokonać tsunami?

Jest faktem, że po 11 września 2011 r. Toyota wypracowała strategię, szybkiego działania w trakcie kryzysu. Polegała ona w dużym uproszczeniu na standaryzowaniu linii produkcyjnych w różnych regionach (dawało to możliwość łatwego zastępowania uszkodzonej linii jednego z zakładów), zapewnieniu autonomiczności w produkcji komponentów dla fabryk z różnych części Japonii i powiększaniu stanów magazynowych poszczególnych elementów. Plan miał pozwolić firmie na wznowienie produkcji po katastrofie w ciągu dwóch tygodni.

Jednak w centrum filozofii Toyoty znajduje się konieczność zapewnienia konkurencyjności. Tymczasowa strategia kryzysowa, stała z nią w sprzeczności, chociażby poprzez powiększenie ilości zapasów (powodowały one większe marnotrawstwa i negatywnie wpływały na strumień wartości). Menadżerowie Toyoty zdawali sobie sprawę, że „bycie gotowym” nie może odbijać się na „byciu konkurencyjnym”. Przecież każda katastrofa, kryzys czy awaria wydarza się w niezwykle konkurencyjnym świecie, który nie będzie na nas czekał. Toyota uznała, że najlepszym wyjściem będzie dalsze doskonalenie przepływu strumienia wartości. Dostrzegła, że wiele można jeszcze zrobić we współpracy z dostawcami. U podstaw doskonalenia legły wartości Toyoty, – zaufanie, myślenie długoterminowe, ciągłe doskonalenie (kaizen) – które przeniosła na ten obszar.

Dostawcy muszą być równie silni, jak lojalni.

Dlatego Toyota buduje relacje opartych na zaufaniu. Wspiera swoich partnerów, ucząc ich kaizen, ale nie odwraca się też plecami w sytuacjach kryzysowych. Co ciekawe, obie te płaszczyzny (doskonalenia i kryzysu) są w Toyocie połączone i gdy kryzys lub katastrofa się pojawią, to opiekun kaizen partnera staje na pierwszej linii frontu pomocy.

 

Ciekawie wyjaśnia to profesor Takahiro Fujimoto w odniesieniu do katastrof: Istnieje literatura mówiąca, że kultura ciągłego doskonalenia nie może poradzić sobie z tak poważnymi problemami, jak trzęsienie ziemi czy tsunami. Toyota jednak jest tego zaprzeczeniem, uważa, że podnoszenie się po katastrofie jest bardzo podobne do kaizen. W umyśle menadżerów Toyoty kaizen to nic innego, jak codzienne zarządzanie katastrofami. Rzeczywiście, jeśli podzielisz kryzys na pojedyncze zadania, nie różni się on od działań kaizen, z którymi zwykle się spotykamy.

Jak najszybciej w miejscu zdarzenia

Innym ważnym aspektem podejścia Toyoty jest jak najszybsze interweniowanie na miejscu zdarzenia. Ważne jest też to, że w kryzysie, Toyota zwykle nie stara się szukać nowego podwykonawcy (co najwyżej tymczasowo) ale próbuje postawić firmę partnera na nogi. Wie, że w dłuższej perspektywie, to zaprocentuje. Toyota pozostaje lojalna nawet w trudnych czasach, a dostawcy odwdzięczają się zaufaniem.

Priorytety

Inną ważną rzeczą jest to, że pracownicy Toyoty mają wyczucie priorytetu, który nie zawsze oznacza, że biznes jest najważniejszy. Oczywiście trzeba zarządzić kryzysem, np. zlecić działania w innej fabryce. Jednak najważniejszą rzeczą jest życie pracowników i rodzin, następnie pomoc, którą można zapewnić w okolicznych społecznościach, a dopiero potem wznawianie produkcji. Nawet w sytuacji, gdy w fabryce są linie produkcyjne innych klientów, z których można by było skorzystać, wywierając nacisk, Toyota znowu patrzy długoterminowo i w trosce o zaufanie czeka na swoją kolej.

Co ciekawe, Toyota nie ma dedykowanej jednostki zarządzania kryzysowego. Zwykle w tego typu sytuacjach problemem zajmuje się dział kontroli produkcji, którego pracę mogą wspierać dowolni pracownicy firmy, nawet najlepsi.

Takahiro Fujimoto twierdzi: Jest zrozumiałe że jeśli firma nie będzie wysyłać swoich najlepszych ludzi, aby pomóc dostawcom, prędzej czy później każda fabryka w „systemie Toyota” przestanie działać sprawnie.

Toyota dowodzi, że o trwałości organizacji decydują zasady i wartości firmy, które wyznaczają właściwy kierunek. Trudno się z tym nie zgodzić.

 

Dodaj komentarz: