Autor: Emil Osiewicz 7 września 2017

Firmy które osiągnęły sukces, przykładają dużą wagę do planowania strategii i jej właściwego wdrażania. Dzięki temu utrzymują się w ścisłej czołówce, zdobywają nowe rynki, zwiększają przychody, przejmują mniejszych graczy i inwestują w innowacje. Okazuje się, że wiele z nich stosuje Hoshin Kanri, japońską metodę planowania i wdrażania strategii. Komatsu, Toyota, Xerox, Nissan, HP, P&G, Florida Power&Light łączy właśnie ta metoda wywodząca się z kaizen.

Pionierzy, nie tylko w sprawach druku

Pod koniec lat 90-tych Barry Witcher i Rosie Butterworth rozpoczęli badania w firmie Hewlett-Packard. Przeprowadzili cykl wywiadów, aby dowiedzieć się, jak metoda Hoshin Kanri sprawdza się w warunkach Wielkiej Brytanii. W tamtym czasie HP, było jedną z firm, które najszerzej stosowała filozofię kaizen. Dzięki badaniom powstała szeroka dokumentacja wdrożenia Hoshin Kanri w HP.

Firma zaczynała ostrożnie. Zaimplementowała metodę w spółce typu joint venture zlokalizowanej w Japonii w 1977 roku. 5 lat później właśnie ona wygrała Japońską Nagrodę Jakości Deminga. Świetne wyniki zachęciły zarząd do wprowadzenia Hoshin Kanri całej grupie Hewlett-Packard.

Nie było to jednak takie proste. Początkowo wyznaczano zbyt wiele ambitnych celów, których w rezultacie nie udawało się osiągnąć. Nie pomagał również brak zaufania managementu do tej metody. Jednak po kilku latach prób i błędów, udało się przekonać zespół. Pierwszym owocem było wypracowanie jednego kluczowego celu na dany rok. Był to przełom. W tak dużej i zróżnicowanej firmie, próba realizacji wspólnego celu przez wszystkie podmioty wymagała sporych zmian. Kluczem okazała się decentralizacja kompetencji. Znaczną odpowiedzialność i kompetencje przypisano kadrze menadżerskiej poszczególnych spółek. Od tamtego momentu to do nich należał wybór sposobu realizacji wspólnego celu.

Gdy gasisz pożary, przestajesz zarządzać

Głównym problemem, który wciąż obecny jest w wielu międzynarodowych korporacjach, jest nieumiejętne stosowanie Hoshin Kanri w praktyce. Filozofia ta zwiększa efektywność prowadzenia każdej organizacji, ale wymaga wzajemnego zaufania w firmie, przekazywania odpowiedzialności niżej oraz dobrej komunikacji w zespole. Zarządzanie w HP polegało często na gaszeniu pożarów. Menadżerowie, którzy wyrośli w takiej kulturze nie byli najlepszymi graczami zespołowymi, a tego wymaga Hoshin. Skupianie się na gaszeniu pożarów, skutkuje bowiem brakiem czasu na przegląd strategicznych planów i zarządzanie samo w sobie. Brak czasu sprzyja również zmniejszonej kreatywności, zabijając potencjał zespołu. Ujednolicenie celów, właściwe delegowanie zadań i zaufanie, że nie tylko ścisły zarząd ma wystarczające kompetencje do podejmowania decyzji, okazały się w HP kluczem do sukcesu. Dziś to jeden z największych na świecie producentów sprzętu komputerowego.

Dobrą strategię szanuje nawet Twój przeciwnik

Podejście HP zainteresowało metodą Hoshin wiele innych firm, m.in. jednego z głównych konkurentów w branży drukarek cyfrowych – firmę Xerox. Hoshin Kanri sprawdziło się tam na tyle dobrze, że stało się kluczowym procesem zarządzania strategicznego. Metoda wykorzystywana była do uzyskiwania efektu synergii między różnymi obszarami organizacji oraz do przekuwania potrzeb klienta w wartość dodaną produktów i usług. Xerox wdrażał politykę jakości na wszystkich poziomach organizacji i integrował Hoshin z oceną pracowników. Chociaż proces był wdrażany w sposób odgórny, na wszystkich poziomach organizacji widoczny był aktywny udział pracowników. Xerox postanowił wciągać w tworzenie i weryfikację strategii jak najszerszą grupę pracowników. Zastosował „catchball” (więcej na ten temat), czyli proces urealniania celów (dostosowania założeń do rzeczywistości), poprzez dyskusję i konsultacje zarządu z zespołami wykonującymi poszczególne elementy strategii. Efektem była często korekta i aktualizacja założeń. Dla Xeroxa kluczowa była komunikacja. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą być w ciągłym kontakcie i wymieniać się informacjami. Dzięki temu wszyscy rozumieją i akceptują cele oraz czują się współodpowiedzialni za ich dostarczenie.

Przykład Xerox pokazuje, że włączanie niższej kadry menadżerskiej, a nawet specjalistów w proces budowania strategii, daje firmie wiele nowej energii i zapewnia strategii wykonalność (niższa kadra, ma zwykle większą orientację w szczegółach konkretnych obszarów). Xerox to dziś jeden z największych na świecie dostawców cyfrowych drukarek oraz usług outsourcingu druku, zarządzania dokumentami i procesami back office.

Kultura wspierająca wdrożenie

Hoshin Kanri znalazło również zastosowanie w branży FMCG. Procter&Gamble założony w 1837 roku przez Williama Proctera i Jamesa Gamble, jest światowym liderem w takich dziedzinach, jak opieka zdrowotna, żywność, napoje, środki czyszczące, produkty kosmetyczne. Zatrudnia ponad 100 000 osób na całym świecie i prowadzi działalność w 53 krajach. Jest to możliwe, dzięki podejściu P&G do strategii. Firma miała świadomość, że samo posiadanie planów rozwojowych bez umiejętności ich skutecznego wdrożenia nie przynosi zbyt wielu korzyści. Takie wnioski wysnuto już w 1989 roku, gdy firma konsultingowa Booz Allen, przedstawiła wyniki swoich badań, przeprowadzonych wśród kadry zarządzającej P&G. Wyniki sprowokowały wiele pytań :

  • 73 % kadry uważało, że wdrożenie jest trudniejsze niż budowanie strategii;
  • 72 % kadry uważało, że prace wdrożeniowe wymagają więcej czasu;
  • 64 % kadry brakowało umiejętności wdrożeniowych;
  • 75 % kadry stwierdziło, że pracownicy źle rozumieją role przypisane w trakcie budowania strategii;
  • 75 % kadry twierdziło, że różne grupy w firmie, podczas wdrażania założeń strategicznych, nie współpracowały ze sobą;
  • 48 % kadry krytykowało nieadekwatne ich zdaniem mierniki oceny osiągnięcia celów;
  • 40 % kadry stwierdziło, że pracownicy byli niewystarczająco zaangażowani w proces tworzenia strategii.
  • 85 % kadry uważało, że ich rola w budowaniu strategii była zbyt mała. ​​

Wdrożenie jest trudniejsze niż budowanie strategii

Hoshin Kanri odpowiadało na większość tych bolączek. Jednak P&G dostosowało metodę do swoich potrzeb. Hoshin Kanri w wydaniu P&G szczególną wagę przywiązywało do:

  1. Wizji – powinna być ona skoncentrowana na potrzebie biznesowej wyrażonej w klarowny, zrozumiały sposób.
  2. Formalizacji – wizja powinna być przekształcona w mierzalne cele. Powinna ujmować zarówno etap planowania jak i wdrożenia.
  3. Indywidualizacji – cele powinny być zweryfikowane z zespołem wykonawczym, tak, aby zapewnić im jak największe szanse na wykonalność.
  4. Wspólnych wartości – stworzenie wokół strategii wartości, które będą podzielane przez zespół.

Przykładowo wdrażanie polityki firmy w sektorze mydła zaczyna się od ustalenia długofalowej wizji. Następnie rozpoczyna się proces planowania strategii zgodnie z Hoshin Kanri. Ustala się długoterminowe cele i priorytety. Następnie formułuje się sposób w jaki osiągnięta zostanie konkurencyjność strategii oraz sposób w jaki organizacja zostanie przygotowana na jej wdrożenie. Wtedy rozpoczyna się proces wdrażania, który zainicjowany jest określeniem mierników. Następnie przechodzi się do stworzenia action planów, kaskadowania celów i delegowania obowiązków. W końcu strategia zaczyna być realizowana. P&G podkreśla rolę dobrego przygotowania organizacji do wdrożenia strategii i zapewnienia menadżerom niezbędnych do tego kompetencji.

Zarządzanie polityką jakości     

Komatsu jest jednym z wiodących producentów i dostawców maszyn przemysłowych na świecie. Asortyment obejmuje ponad 300 różnych typów dla szerokiej gamy klientów, w tym budownictwa czy przemysłu maszynowego. Zakład w Osace, który w 1964 roku zdobył nagrodę Deminga, zatrudnia 2000 osób i produkuje spycharki, koparki hydrauliczne i maszyny podziemne.

Firma wykorzystuje Hoshinn Kanri do planowania polityki jakości i zarządzania nią. Proces planowania zgodny z Hoshin opiera się w Komatsu na trzech następujących po sobie procesach: ustalenia polityki, jej rozwoju oraz kontroli. Dużą uwagę kładzie się na rygorystyczne planowanie. To klucz do udanego kaskadowania celów i delegowania. Proces podporządkowany jest jednocześnie cyklowi Deminga (PDCA – Planuj, Działaj, Kontroluj, Aktualizuj). Wygląda w następujący sposób:

  1. Etap planowania (P): ustalanie zasad wdrażania celów. Koncentracja na klientach zewnętrznych i wpisanie ich potrzeb w produkty i usługi firmy.
  2. Etap działania (D): komunikowanie celów firmy na wszystkich szczeblach organizacji – każdy pracownik powinien je znać.
  3. Etap kontroli (C): regularne monitorowanie postępów i sprawdzanie skuteczności, aby ustalone cele były możliwe do zrealizowania.
  4. Etap aktualizacji (A): zbieranie informacji zwrotnych o wynikach i efektywności realizacji, w tym nowej wiedzy, którą można wykorzystać w przyszłości.

Kluczem do sukcesu polityki jakości Komatsu było wprzęgniecie w proces planowania cyklu PDCA i ciągłe doskonalenie strategii. W 2016 Komatsu była drugim na świecie producentem ciężkiego sprzętu.

Klient w centrum działania

Florida Power&Light (FP&L) to pierwsza nie japońska firma, która w 1989 roku otrzymała nagrodę Deminga. Zatrudnia ponad 14 000 osób i ma ponad trzy miliony klientów. Używa japońskich metod wdrażania jakości na bardzo zaawansowanym poziomie. Współpracowała m.in. z dr Asaka, japońskim guru w dziedzinie jakości, który w 1985 roku uświadomił menadżerom siłę planowania metodą Hoshin. Japończycy wierzyli, że jakość musi być zarządzana strategicznie. Jeżeli wszystkie wysiłki nie będą wkładane w osiągnięcie wspólnych celów to skutek będzie mizerny. Zbieżność celów jest zatem istotnym zadaniem dla menedżerów, który mają osiągnąć w swoich działaniach. FP&L rozpoczęła proces planowania z wykorzystaniem Hoshin Kanri od obszarów wymagających poprawy:

  • jakość sprzedaży i usług,
  • dostarczanie,
  • bezpieczeństwo,
  • cena.

Na początku FP&L opracował zestaw priorytetów, wskaźników i celów doskonalenia dla każdego obszaru. Podobnie jak Xerox, FP&L wykorzystał „catchball” do komunikowania się i zapewnienia zaangażowania. Proces planowania był kaskadowany do wszystkich poziomów organizacji i wszystkich stanowisk. Siła Hoshin w FP&L widoczna była w jego zdolności do utrzymania dyscypliny w planowaniu i podejmowaniu działań, które gwarantowały osiągnięcie założeń. W 2014 roku FP&L, otrzymał nagrodę ServiceOne Award za wyróżniający się poziom obsługi klienta przez 10 poprzednich lat. W 2016 FP&L znalazło w czołówce organizacji energetycznych o największym poziomie satysfakcji klientów.

Przez kryzys do sukcesu

W marcu 1999 roku, podczas poważnego spowolnienia gospodarczego, Nissan poważnie się zadłużył. W konsekwencji firma nawiązała sojusz z francuskim producentem samochodów Renault. Takie sojusze wymagają wielkiej wizji i zaufania pomiędzy partnerami. Rozpoczęto rozległy i szczegółowy przegląd Nissana wraz z jej zagranicznymi zakładami, takimi jak NSA (Nissan South Africa). Jedną z istotniejszych zmian było wykorzystanie Hoshin Kanri. Dzięki temu udało się przekuć założenia strategiczne w działania operacyjne. Cele jakie wyznaczył sobie sojusz Renault-Nissan:

  • zaistnieć w świadomości klientów jako jedna z trzech najlepszych grup motoryzacyjnych na świecie,
  • być w trójce najlepszych grup motoryzacyjnych pod względem posiadanych kluczowych technologii,
  • być w trójce najlepszych grup motoryzacyjnych pod względem dochodu, utrzymując wysoką marżę zysku operacyjnego i dążąc do jego wzrostu.

Grupa Nissan-Renault jest obecnie drugim na świecie producentem samochodów.

Lider, który wyznacza trendy

Podczas tegorocznego Lean IT Summit 2017, Pierre Masai, VP & CIO w Toyota Motor Europe powiedział o kilku ważnych elementach, które należy uwzględnić podczas Hoshin Kanri. Toyota stosuję tę metodę od lat 60-tych. Jej bogate doświadczenia mogą być inspiracją dla wielu organizacji.

Masai podkreślał, że niezwykle istotne jest dopasowanie metody do kultury, nie tylko narodowej, ale zwłaszcza tej organizacyjnej. Widać tę tendencję w przywołanych wyżej przykładach. Każda firma dopasowywała metodę do swojej specyfiki. Istotne jest też doskonalenie kompetencji pracowników, tak aby mogli sami, bez pomocy menadżerów rozwiązywać problemy, z którymi spotykają się w miejscu pracy. Angażowanie ich w proces planowania strategicznego to kolejny wyróżnik. Catchball to element, który radykalnie podnosi szanse na skuteczne wdrożenie założeń. Nie dzieje się on automatycznie, ale wymaga ciągłej troski i ciężkiej pracy. Mówiąc to Masai przedstawił narzędzie IT, które znacząco ułatwiło ten proces – eHoshin. Pozwala ono, na pokonanie barier odległości i włączenie w proces planowanie całej, rozsianej po świecie. organizacji.

Pascal Dennis, konsultant Lean Enterprise Institute powiedział że „Hoshin Kanri ma dzisiaj zasadnicze znaczenie dla sukcesu Toyoty. (…) Toyota potrafi szybko zorientować się na czym stoi, zidentyfikować dwie lub trzy przeszkody, zaplanować ich rozwiązania oraz skutecznie je wdrożyć.” Wśród firm, które uczą się planowania Hoshin, nie ma jednego słusznego zestawu elementów. Każdy, jak zauważył Masai, powinien zadbać o dostosowanie metody do swojej kultury organizacyjnej. Jednak tym co z pewnością jest wspólne dla wszystkich jest wizja.

Ciekawie mówił o tym Pierre Masai i niech jego słowa będą podsumowaniem tego tekstu:

Jeśli chcielibyśmy przetłumaczyć Hoshin Kanri z języka japońskiego, można by je określić jako „compass management”. Hoshin wskazuje miejsce, do którego chcesz jechać, gdzie celem jest zrobienie właściwych rzeczy”. – powiedział Masai. „Do the right things right” – dodał.

 

***

Już 14 września (czwartek) w Warszawie odbędzie kolejna edycja inspiracyjnych warsztatów planowania strategicznego z wykorzystaniem Hoshin Kanri. Podczas wydarzenia powiemy m.in. o tym jak planować, wdrażać i monitorować strategię. Szczegóły tutaj.

Wydarzenie przeznaczone jest dla kadry zarządzającej z firm 30+ z Mazowsza i okolic.

 

Dodaj komentarz: