Autor: Wojciech Suda 20 kwietnia 2017

Większość z nas wie kim byli Neil Armstrong i Buzz Aldrin, którzy jako pierwsi stanęli na Księżycu. Znamy też wiele szczegółów wyprawy. Jednak zwykle nie zastanawiamy się nad tym, jak doszło tego, że misja Apollo 11, zakończyła się sukcesem. Jak nią zarządzano, budowano strategie i plany piszemy w dzisiejszym tekście. Pokazujemy też, jak wykorzystać tę wiedzę w projektach biznesowych. Prezentujemy mało znane fakty z zarządzania misją na Księżyc. Pokażemy też jak wiele wspólnego z doświadczeniami NASA ma kaizen i metoda strategicznego planowania hoshin kanri.

Dobra wizja

Wszystko rozpoczęło się od porywającej wizji (o jej znaczeniu więcej piszemy tutaj). „Po pierwsze wierzę, że nasz naród powinien zaangażować się w osiągnięcie celu, którym jest lądowanie człowieka na Księżycu i jego bezpieczny powrót na Ziemię jeszcze przed końcem tej dekady. Żadne przedsięwzięcie nie będzie równie imponujące i żadne nie wywrze większego wpływu na przyszłą eksplorację kosmosu; jednak żadne nie będzie również trudniejsze do realizacji ani bardziej kosztowne.” To cześć słynnego przemówienia Kennedy’ego przed Kongresem.  Większość ekspertów nie była pewna, czy owa wizja jest możliwa do zrealizowania w tak krótkim czasie. Jednak dzięki temu, że była  ambitna, uwolniła pokłady uśpionego potencjału i w efekcie przyczyniła się do gigantycznego rozwoju całego kraju. Co ciekawe, ogłoszenie wizji Kennedy’ego, było spowodowane… frustracją z dominacji Związku Sowieckiego i sukcesu Gagarina.

Program Apollo pochłonął 25,4 miliardów dolarów (czyli ponad 200 mld dolarów dzisiaj, a ok. 780 mld w przeliczeniu na złotówki – to dwa razy więcej niż roczne wydatki Polski ). Obejmował 4,4% budżetu federalnego. W jego realizację zaangażowanych było 400 000 osób, a wspierało je ponad 20 000 firm i uniwersytetów.

Ale jak to zrobić?

„Ze wszystkich trudności stojących przed NASA w programie Apollo, by wysłać człowieka na Księżyc, zarządzanie było prawdopodobnie największym wyzwaniem” – Roger D. Launius, główny historyk NASA.

Program Apollo zaraz po ogłoszeniu wizji Kennedy’ego nie posiadał dobrego systemu zarządzania (niektórzy twierdzili, że nie posiadał żadnego) ani wdrażania strategii. Określono tylko wizję i cele długoterminowe. Uczestnicy programu wzięli się do pracy, jednak brakowało, tego co jest podstawą hoshin kanri (tutaj szerzej opisujemy elementy metody), czyli kontroli nad procesem wdrażania, kontroli nad budżetem i terminarzem, dopasowania celów rocznych do celów długoterminowych i wizji oraz weryfikowania strategii z wiedzą i doświadczeniem ludzi.

Zmiany rozpoczął dopiero w 1963 roku George E. Mueller, inżynier i doświadczony menadżer z TRW, firmy konstruującej między innymi rakiety kosmiczne, który podjął się zarządzania projektem.

Przy tablicy George Mueller niedługo po nominacji na szefa Centrum Załogowych Lotów Kosmicznych. Tutaj podczas spotkania z Kennedy’m.

Na wstępie ograniczył koszty i biurokrację. Wprowadził kompleksowy system zarządzania GEM box,który bazował na zasadzie „projektujesz-testujesz-odpowiadasz”. System znacznie usprawnił komunikację i decyzyjność. Zapewnił, tak ważne w hoshin kanri, właściwe kaskadowanie celów, przypisanie, odpowiedzialności do poszczególnych osób, którym powierzono kontrolę terminów i budżetów. Składał się z pięciu obszarów: kontrola, inżynieria systemowa, testowanie, niezawodność i jakość oraz organizacja lotów. Wszystkie elementy programu zostały podporządkowane takiej strukturze.

Zespoły odpowiedzialne za poszczególne zadania i projekty raportowały bezpośrednio do zespołu Muellera, co znacznie przyspieszało przepływ informacji i ograniczało biurokrację.

Pytaj ludzi

Mimo, że decyzje podejmowały osoby odpowiedzialne za zarządzanie, to menadżerowie cyklicznie spotykali się z inżynierami oraz osobami z pionów operacyjnych. Wymieniano się wiedzą i konsultowano rozwiązania. Tego typu podejście w hoshin kanri nazywane jest catchballem. Zapewnia ono wykonalność strategii. Wielokrotnie okazuje się, że to, co planował zarząd, nie może być zrealizowane, np. z powodów czysto technicznych.

Ważnym składnikiem zarządzania Programem Apollo było budowanie atmosfery, w której uczestnicy nie bali się mówić o porażkach. W kaizen wyciąganie problemów na powierzchnię, jest podstawą budowania współodpowiedzialności i zaangażowania zespołów. Im szybciej dojdziesz do ich źródła, tym mniej pieniędzy stracisz. W pewnym momencie takiego podejścia zabrakło w programie Apollo. Podczas testów zapalił się Apollo 1, a załoga zginęła na miejscu. Jednak, pożar statku, mimo tragicznych konsekwencji, uruchomił mechanizm docierania do źródeł problemów. Sprawił, że wyeliminowano nie tylko bezpośrednią przyczynę usterki, ale dokonano 125 zmian, które mogły mieć jakikolwiek związek z tragedią. W efekcie tego typu wydarzenia nie powtórzyły się już przez kolejną dekadę.

Biurokracja i strach – o krok od porażki

Podstawowym zagrożeniem dla powodzenia misji na Księżyc była biurokracja i strach przed ryzykiem (skąd my to znamy). Doprowadziły one niemal do porażki programu. Dopiero przeforsowanie w 1963 przez Muellera doktryny „all-up”, umożliwiło zrealizowanie misji w terminie. Polegała ona na ograniczeniu liczby lotów próbnych i testowanie możliwie jak największej liczby rozwiązań w jednym czasie. „All-up” znacznie zwiększała ryzyko, ale przybliżyła postawienie stopy na Księżycu o kilkanaście miesięcy.

Mimo gwałtownego przyśpieszenia prac, Mueller nie stracił kontroli nad programem. Potrafił płynnie przechodzić między perspektywą wykonawczą i zarządczą. Miał pełny przegląd przez cały projekt, ale jednocześnie potrafił też dopilnować najdrobniejszych szczegółów. W hoshin kanri w tego typu kontroli nad  projektem pomaga matryca X – funkcjonalne narzędzie wdrażania strategii. Poniżej możesz zobaczyć infografikę, pokazującą, jak działa matryca (wersja w lepszej jakości tutaj).

Matryca X – narzędzie zarządzania strategią

 

W efekcie można było przygotować niezwykle szczegółowe plany konkretnych etapów nie tracąc oglądu sytuacji. Doskonale pokazuje to finalny plan lotu Apollo 11, będący instrukcją dla załogi. Na 350 stronach A4 zawarto najdrobniejsze szczegóły, które mogłyby się przydać załodze. Od danych obliczeniowych, przewidywanych warunków atmosferycznych, danych technicznych statku, po wskazania, o której godzinie i przez jak długi czas załoga spożywać ma posiłki.

Apollo 11 – start rakiety Saturn z Przylądka Canaveral

Orzeł wylądował

Ponadprzeciętny wysiłek został zwieńczony sukcesem, człowiek pokonał kolejną barierę. 16 lipca 1969 roku z Centrum Lotów Kosmicznych na Przylądku Canaveral, rakieta Saturn wyniosła załogę Apollo 11 na orbitę okołoziemską. Po trzech dniach i pokonaniu 384 400 km, Apollo 11 wszedł na orbitę Księżyca. Armstrong i Aldrin przeszli do modułu księżycowego, który został odłączony i rozpoczął historyczne lądowanie. Astronauci wylądowali na Księżycu 20 lipca 1969 roku. Wkrótce Neil Armstrong przekazał wiadomość – „Orzeł wylądował”.

Mądre planowanie i właściwe zarządzanie to klucz do sukcesu, nie tylko w wyprawie na Księżyc. To, co sprawdziło się w ekstremalnie trudnych warunkach, musi być też skuteczne w wyzwaniach biznesowych (pokazujemy to m.in. w projekcie zrealizowanym u jednego z klientów z branży farmaceutycznej). Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej o metodzie napisz do nas.

Dodaj komentarz: