Autor: Emil Osiewicz 11 lipca 2017

Wielu z nas strategia w piłce nożnej kojarzy się rywalizacją sportową. Jednak dziś chcieliśmy skupić się na strategiach biznesowych stosowanych w klubach piłkarskich, a szczególnie na procesie wdrożenia strategii. Bo plan, nawet dobry, to za mało, by osiągać sukces. Konieczne jest zapewnienie strategii wykonalności i jej wdrożenie.

Ile biznesu w piłce?

Mniej więcej od początku lat dziewięćdziesiątych football zaczął przekształcać się w biznes. W efekcie piłka nożna stała się jednym z najbardziej dochodowych sektorów  rozrywkowych i rekreacyjnych na całym świecie. Jednak nawet najwięksi i najbogatsi gracze nie mogą być pewni przyszłości. Spektakularne upadki AC Parmy, Fiorentiny, czy szkockich Rangersów, to tylko najbardziej wyraziste przykłady. Często brak efektów sportowych a potem kryzys, wywołany był błędnymi decyzjami natury menadżerskiej. Czasami, jak w przypadku AC Parmy, podejmowano refleksję konieczności dobrych zmian strategicznych, ale nie dochodziło do ich realizacji.

Dziś przybliżymy przykład klubu, który wdrożył swoje założenia z sukcesem. Określił dobrą strategię, skaskadował jej wykonanie na właściwych ludzi, weryfikował wykonalność i był konsekwentny. Są to jednocześnie podstawy metody hoshin kanri, która w wygodny sposób porządkuje wdrażanie strategii, a którą chcielibyśmy też przybliżyć przez ten tekst.

Zaczęło się od kryzysu

Rok 2000. Nad Realem Madryt, który dwa lata wcześniej zdobył Puchar Ligi Mistrzów, zawisło widmo bankructwa. Byli Mistrzowie Europy byli zadłużeni na 250 milionów dolarów, co oznaczało poważny kryzys finansowy. Florentino Perez, który właśnie został prezesem klubu, powiedział wtedy na konferencji prasowej: „Sytuacja jest naprawdę zła, mierzymy się z poważną chorobą, a jeśli nie podejmiemy właściwych kroków, zakończy się bardzo źle”. Klub pilnie potrzebował ponad 320 milionów dolarów.

Perez miał przed sobą duże wyzwanie. Mówił nawet, że funkcjonowanie klubu z dnia na dzień będzie cudem. Mimo to, podniósł rękawicę i zapowiedział, że w dwa lata klub będzie zrestrukturyzowany, a w trzecim roku osiągnie stabilność. Walne zgromadzenie zaufało wizji Pereza. Jednak ten musiał zastosować radykalne środki już na samym początku i sprzedać część gruntów należących do klubu.

Strategia krok po kroku

Dopiero potem przystąpił do budowania i wdrażania strategii, która miała więcej wspólnego z biznesem niż tradycyjnie pojmowanym zarządzaniem klubem. Pierwszym krokiem było określenie wizji.  Real miał się stać topową firmą sportową w Europie o stabilnych przychodach, bez zadłużenia. „Chciałbym, aby Real Madryt był doskonałą maszyną, nie tylko w rywalizacji sportowej, ale także w sferze organizacyjnej.” – powiedział Perez tuż po wyborze na prezesa. Wizja to początek i podstawa każdej strategii, szczególnie w hoshin kanri (tutaj piszemy więcej o jej sile). Perez potrafił zawrzeć w niej takie wartości, które pociągnęły ludzi i odwoływały się do emocji. Jednocześnie wizja Pereza wysoko zawieszała poprzeczkę, była ambitna.

Jednak nie tylko to uczyniło Real Madryt jedną z najdroższych sportowych marek świata. Władze postawiły budować tożsamość klubu w oparciu o kibiców. Socios (najwierniejsi fani Realu) są jego udziałowcami i współdecydują o jego losach. Steven Mandis, autor książki The Real Madrid Way, porównuje tożsamość tej społeczności do motocyklistów jeżdżących na harley’ach. Dlatego ważnym elementem było zdefiniowanie i wyodrębnienie wartości, które wyróżniają Madridista (inna nazwa dla socios). Wokół nich zaczęto kształtować kulturę klubu i kibiców. Nadało to strategii autentyczności i emocjonalnie  zaangażowało szeroką grupę ludzi. W dobrej strategii biznesowej niezbędnym elementem jest zaangażowanie ludzi. Jeśli ich nie przekonamy, w najlepszym wypadku wdrożymy, nawet najlepszą strategię, tylko w części. Jednym z głównych elementów hoshin kanri, jest  weryfikacja naszych założeń z zespołem wykonawczym. Czasami efektem catchballa (bo tak określa się ten element metody, tutaj więcej o tym elemencie budowania strategii), są kosmetyczne zmiany celów, jednak zdarza się, że nasze założenie tak bardzo odbiega od realiów konkretnego obszaru, że musimy redefiniować cel, a czasami wizję organizacji.

Cele strategiczne kolejny krok dobrej strategii

Kolejnym etapem był podział strategii na trzy obszary: sportowy, marketingowy i społecznościowy. W każdym z nich zaproponowano zmiany. Wyniki sportowe stały się równie ważne jak marketing i tworzenie kultury Realu czy kwestie ekonomiczne.

Określono cele strategiczne:

  • zbudowanie silnej marki, która byłaby atrakcyjna nie tylko w Hiszpanii,
  • odzyskanie kontroli nad zasobami Realu zarządzanymi przez inne firmy i zwiększenie ich wartości,
  • dywersyfikacja źródeł przychodów,
  • stworzenie nowych produktów, gdyż do tej pory większość dochodów pochodziła z biletów i praw telewizyjnych,
  • w końcu przekształcenie fanów klubu w klientów.
Wdrożenie strategii

Cele strategiczne podzielono na kilkanaście celów krótkoterminowych. Dzięki precyzyjnemu planowaniu w krótkim czasie Real znacznie wzbogacił źródła swoich przychodów i rozwinął te już istniejące.

W obszarze sportowym założenia realizowano dwutorowo. Real z jednej strony kupował bardzo znanych i medialnych piłkarzy, którzy podnosili wycenę marki (Zidane, Ronaldo, Beckham). Z drugiej strony promowano swoich wychowanków (często bardzo utalentowanych piłkarzy, jak: Raul czy Casillas), którzy popularyzowali wartości i kulturę klubu wewnątrz zespołu.

Siła marki i konsekwencja w działaniu

Władze Realu bardzo mocno postawiły na budowanie brandu i wielokanałowe działania marketingowe. Podpisano umowy sponsorskie ze znanymi firmami różnych sektorów, jak choćby Siemens. Prestiżowi partnerzy, oprócz korzystniejszych kontraktów, zapewniali lepsze pozycjonowanie marki zespołu.

Klub rozszerzał też umowy z nadawcami telewizyjnymi poza Europą.  Postawił na rozwój na wschodzących rynkach, jak Chiny, czy Meksyk. Intensywnie działał w budowaniu własnych kanałów komunikacji. Strona internetowa zespołu stała się w niedługim czasie jedną z najczęściej odwiedzanych sportowych witryn w Hiszpanii (250 mln wyświetleń, 18 mln unikalnych użytkowników w sezonie 2003/2004). Klub stworzył też własny kanał telewizyjny. Dzięki temu treści związane z klubem docierały do fanów na całym świecie.

Real Madryt zwielokrotnił też przychody z reklam wykorzystujących wizerunki piłkarzy w koszulkach Realu. Dziennikarze utrzymywali, że kwota, którą Real wydał na zakup Davida Beckhama, zwróciła się w dwa, może trzy lata i to licząc tylko przychody z reklam wykorzystujących wizerunek piłkarza.

Jak zmienić w fanów w klientów, a klientów w fanów?

Kolejnym ciekawym  działaniem było popularyzowanie karty kibica Realu Madryt, którą na świecie kupiło 300 tys. osób. Jej użytkownik otrzymywał miano „oficjalnego” kibica. Było to działanie oparte na poczuciu odrębności i ekskluzywizmu kibiców Realu, które wpisywało się w tożsamość grupy Madridista. Użytkownik karty otrzymywał darmową subskrypcję magazynu Realu, zniżki w sklepie kibica oraz priorytet w nabywaniu biletów na mecze. Przyniosło to zyski na poziomie 7,2 mln dolarów. Bardzo rozwinął się obszar sprzedaży klubowych gadżetów. Już na samych koszulkach z podobiznami Figo, Raúla, czy Roberto Carlosa, klub zarobił blisko 40 mln dolarów (sprzedał 500 tys. T-shirtów). Tylko w dniu oficjalnej prezentacji Beckhama, Real sprzedał 8 tys. koszulek, na czym zarobił 750 tys. dolarów. Tak wielka popularność klubowych gadżetów pozwoliła władzom Realu na renegocjację i podwyższenie kontraktów sponsorskich klubu.

Władze prowadziły również przemyślane działania w obszarze społeczności klubu. Tutaj tez działano w wielu obszarach jednocześnie. Nie sięgano po najprostsze wydawałoby się narzędzia, jak podnoszenie cen biletów, co długoterminowo, mogłoby negatywnie odbić się na klubie. Natomiast znacznie poprawiono zarządzanie przestrzeniami VIP. Rozwój usług dla biznesu z ich wykorzystaniem przyniósł w latach 2001/2002 – 2009, 86,5 mln dolarów.  Innym przykładem na przekuwanie fanów w klientów były wycieczki po stadionie. W sezonie 2002/2003 ponad 400 tys. osób odwiedziło sale, w której wyeksponowano trofeum Ligi Mistrzów, a ponad 25 tys. obejrzało sam stadion. Wejścia były biletowane, co pozwoliło na dodatkowe przychody. Z myślą o dywersyfikacji przychodów otworzono też dwie restauracje w przestrzeni stadionu.

Władze stale starały się rozszerzać grono kibiców. W związku z ograniczoną liczbą miejsc na stadionie. Zagwarantowano, aby na meczu trybuny były wypełnione nie tylko stałymi fanami. 25% biletów przeznaczona była dla nowych fanów, którzy zwykle więcej wydawali choćby na gadżety związane z klubem. Stali kibice musieli się zatem śpieszyć z kupnem biletu, co tylko zwiększało emocje wokół każdego meczów.

Innym ciekawym przykładem była możliwość odsprzedania fanom posiadającym karnety, swojego biletu na mecz, w którym nie uczestniczą. Odzyskiwali oni część pieniędzy, a dawali innym możliwość skorzystania z widowiska. Pozwoliło to na dodatkowe zyski Realu rzędu 180 tys. dolarów.

Jednocześnie prowadzono intensywną kampanię eliminującą przemoc wśród kibiców. Wszystkie te działania zostały pozytywnie ocenione przez społeczność spośród 82 tysięcy członków aż 97% czuło się dobrze traktowanych przez władze.

W biznesie zwykle próbuje się zastosować strategię odwrotną, czyli przekształcić klientów w fanów i ewangelistów marki. Jest to możliwe, co pokazują przykłady Apple, Tesli, Toyoty. Postawienie klienta w centrum, zaangażowanie, a w końcu oparcie działań o wartości, to kluczowe elementy, które nie zawsze są stosowane w biznesie. Są natomiast podstawą kaizen i lean.

Spójność i wykonalność

Spójność celów z wizją, to kolejny element dobrej i wykonalnej strategii. Rzecz tylko z pozoru oczywista. W praktyce okazuje się, że firmom często tylko wydaje się, że poszczególne działania, zbliżają je do wizji. Brakuje przeglądu sytuacji, złapania nowej perspektywy, narzędzia (jak choćby matrycy x – podstawy w hoshin kanri), które zbierze i poukłada wszystkie działania firmy. Real w całości skoncentrował się na Wizji i celach wyznaczonych przez Pereza.

Przychody klubu od momentu wdrożenia strategii w 2000 do sezony 2015/2016

Nie tylko dobrze opracował strategię – bazował na wiedzy i tożsamości własnej organizacji, dobrze odczytał nastroje i trendy biznesowe, skoncentrował wszystkie zasoby na wizji – ale i potrafił konsekwentnie ją wdrożyć. Efektem był dynamiczny wzrost przychodów od 2000 roku i stworzenie klubu-firmy o stabilnych i przewidywalnych przychodach.

W 2006 roku ciekawie podsumował to José Ángel Sánchez, dyrektor działu marketing Realu Madryt. “Ferrari przez 21 lat nie wygrało Mistrzostw Świata, mimo to w publicznym odbiorze, ta włoska firma jest najlepszą samochodową marką świata”. Podobną drogę wytyczył sobie Real, aby firma-klub była jak najbardziej niezależna finansowo od wyników sportowych. Dziś Real Madryt to jeden z najbogatszych klubów piłkarskich świata (zajmuje trzecie miejsce, tuż za Barceloną oraz Manchesterem United), który zdobył w tym roku dwunasty puchar Ligi Mistrzów.

Dobra strategia i jej przemyślane wdrożenie sprawia, że nawet w chwilach dekoniunktury, czy kryzysu, firma jest w stanie im się oprzeć. Na szczęście dla footballu, sukces sportowy to główny czynnik sukcesu w biznesie. Przekonał się o tym sam Perez. W  2006 roku, mimo dobrych wyników finansowych, podał się do dymisji. Socios nie byli zadowoleni z wyników sportowych klubu i wymusili tę decyzję. To cenna lekcja również dla świata biznesu.

 

Dodaj komentarz: