Opis problemu

Opis problemu

Firma na dwa lata przed rozpoczęciem projektu przeszła intensywną restrukturyzację. W jej wyniku zmianie uległa struktura firmy. Zmieniły się składy poszczególnych zespołów. Przeorientowaniu uległa również strategia.

Dzięki temu organizacja była w dobrej sytuacji, jednak wiele elementów wymagało udoskonalenia. Dział finansowy dostrzegł potrzebę poprawy jakości obsługi klienta, wewnątrz firmy, jak też po za nią. Postanowił też stworzyć w zespole atmosferą sprzyjającą rozwojowi.

Firma zdecydowała się na wdrożenie filozofii kaizen i metodyki lean. Zetknęła się z nimi wcześniej, jednak nie wdrożyła kompleksowej strategii i filozofii, które sprawiłyby, że zmiany zachodziłyby w sposób zaplanowany i sukcesywny.

Cele

Cele

Postawiliśmy sobie trzy główne cele:

  • Wdrożenie kultury organizacyjnej, która byłaby bardziej efektywna, szybciej reagowała na potrzeby biznesowe, rozwijała zespół i doskonaliła procesy.
  • Poprawa jakości obsługi klienta wewnętrznego, (inne zespoły wewnątrz firmy), jak też klientów zewnętrznych.
  • Podtrzymanie efektów wcześniejszej reorganizacji i zintegrowanie zespołu.

Faza I

Przygotowanie i realizacja

Przygotowanie i realizacja

Rozpoczęliśmy pracę od przeprowadzenia serii wywiadów ze sponsorem projektu (osobą decyzyjną) i wszystkimi kluczowymi menadżerami. Dzięki temu mogliśmy postawić szczegółową diagnozę. Kolejnym krokiem był raport. Pokazywał zarówno miejsca, w których możliwa jest poprawa oraz narzędzia i strategie, jakie proponujemy wprowadzić.

Po tym etapie rozpoczęliśmy intensywne dwudniowe warsztaty. Ich celem było pokazanie całemu zespołowi, jakie działania będziemy podejmowali oraz w jakim zakresie będzie to dotyczyć poszczególnych osób. Jednak najważniejszą rzeczą, którą przekazywaliśmy było to, dlaczego zmiany w ogóle będą zachodzić.Równocześnie wyłoniliśmy spośród pracowników lean liderów, czyli osoby, które chciały zostać liderami zmian. Mogły dzięki temu rozwijać swoje kompetencje i przyczyniać się do pozytywnych zmian w firmie.

Naszym założeniem od początku projektu było duże zaangażowanie klienta już na etapie opracowania wdrożenia. Sprawiło to, że pracownicy byli bardziej niż zwykle przekonani do rozwiązań, ponieważ wypracowali je sami. Całość procesu urozmaicaliśmy grami biznesowymi. Przecież wypracowanie skutecznych rozwiązań nie musi wiązać się z mozolną pracą za biurkiem.

Faza II

Realizacja

Realizacja

Kolejnym etapem było rozpoczęcie cyklu szkoleń zwiększających poziom wiedzy o lean i kaizen. Najczęściej były to krótkie pół godzinne spotkania, dostosowywane do działów i poziomu wiedzy uczestników. Dzięki takiej formule nie były one obciążeniem dla bieżących obowiązków. Stopniowo to sami uczestnicy stawali się prowadzącymi i mogli uczyć innych.

Równolegle szkoliliśmy lean liderów. Rozwijaliśmy ich kompetencje przywódcze. Organizowaliśmy duże dwudniowe szkolenia wiedzy o lean, kaizen oraz zarządzania zmianą. Dodatkowo spotykaliśmy się co miesiąc i podsumowywaliśmy postępy każdego zespołu.

Pracowaliśmy również nad rozwojem innowacyjności. Wprowadziliśmy system sugestii, czyli narzędzie, dzięki któremu każdy pracownik mógł zgłaszać swoje pomysły na usprawnienia od utworzenia skrótu na pulpicie po znalezienie sposobu na oszczędności rzędu kilku milionów złotych.

Faza III

Realizacja

Realizacja

Następnie zajęliśmy się utrwalaniem wprowadzonych zmian. Po to by móc rozpocząć przygotowanie warsztatów kaizen (trwają kilka dni, umożliwiają wypracowanie gotowych rozwiązań i ich wdrożenie jako prototypu). Dzięki temu efekty lean zaczęły być widoczne w całej firmie. Przykładowe efekty to:

  • skrócenie procesu obsługi faktur korygujących  z 14 do 2 dni
  • zwiększenie jakości obsługi klientów do 90%
  • poprawienie komunikacji między zespołami

Tym samy zakończyliśmy proces wdrażania kultury ciągłego doskonalenia w firmie. Czyli pierwszy i najważniejszy etap na drodze do jej zmiany.

Doszliśmy do momentu, w którym firma systematycznie zaczęła się doskonalić i osiągać coraz lepsze efekty biznesowe i organizacyjne. Zmiany zaszły również w podejściu i kompetencjach zespołów. Utworzyliśmy grupę liderów, przygotowanych na skuteczne wdrażanie zmian.

Efekty

Biznesowe (KPI):
  • ponad 3 mln złotych.
Na poziomie aktywności (KAI):
  • 28 lean leaderów z 13 działów,
  • ponad 30 warsztatów dla blisko 180 uczestników,
  • prawie 550 zgłoszonych sugestii pracowniczych i ponad 290 wdrożonych.